Guter Boss oder schlechter Boss?

Guter Boss oder schlechter Boss?

Wie bewerten Sie eigentlich die Qualität einer Führungskraft? Das scheint eine schwierige Frage und viele Bücher, selbsternannte Experten zum Thema aber auch grossangelegte Untersuchungen beschäftigen sich damit: Mit durchaus nicht immer einheitlichen Antworten! 

Robert Sutton, Professor für Organisations- und Arbeitspsychologie an der Stanford Graduate School of Business gibt in seinem Buch «Good Boss, Bad Boss» seinen Lesern – neben vielen anderen Impulsen – einen faszinierend einfachen Gedanken mit auf den Weg: «Gute Chefs wissen, wie es sich anfühlt, für sie zu arbeiten.»

Wie bitte – warum denn das?

Je höher die Karrierestufe desto weniger interessiert an anderen
Mehrere sozialpsychologische Studien weisen tatsächlich nach, dass – je mehr Macht jemand hat, desto weniger er/sie sich für andere interessiert. Deshalb, so Sutton, sei es für Führungskräfte absolut zentral sich ihrer Wirkung auf andere bewusst zu sein. 
Die eigene Antwort auf die Frage: «Wie fühlt es sich an, unter mir zu arbeiten?», lädt uns zum Innehalten und Reflektieren ein. Natürlich erreicht diese Auseinandersetzung mit uns selbst nicht die Güte einer echten Befragung der wirklich Betroffenen, also der Mitarbeitenden. Aber es ist viel besser, als davon auszugehen, dass schon alles passt, solange niemand etwas anderes sagt. 
 

Sutton regt an, sich in einem ersten Schritt anhand der drei folgenden Fragen selber zu bewerten:

1. Wie viel rede ich im Vergleich zu meinen Angestellten? 

Redezeit ist ein Zeichen von senden statt zuhören. Oft ist die Redezeit von Führungskräften proportional zu ihrem Machtstatus, also der Hierarchie. Leider wird Sprechen oft mit Führen verwechselt. Falsch, wie nicht nur Sutton festhält. Vergleichen Sie deshalb einfach mal Ihre Redezeit mit der Redezeit der anderen. 

2. Wie oft ignorieren, unterbrechen Sie Ihre Angestellten oder fallen ihnen ins Wort, wenn sie versuchen, etwas zu sagen? 

Natürlich ist es richtig und sogar wichtig, Personen im Meeting zu unterbrechen, wenn ihr Beitrag nicht zur Sache gehört oder inhaltlich unzutreffend ist. Da ist es die Aufgabe der Chefin, die Leute auf der Spur zu halten. Doch wenn Sie das ständig machen, ist das eine Machtdemonstration und Hinweis darauf, dass Sie nicht zuhören und sich nicht dafür interessieren, die Beiträge und Empfindungen der anderen zu verstehen. 

3. Wie oft machen Sie Aussagen, und wie oft stellen Sie Fragen? 

Schlechte Chefs haben oft «starke Meinungen», so Sutton. Sie halten sich für die erfahrenste und klügste Person im Raum. Vielleicht stimmt das sogar. Aber, ist das auch weise?
Erstens kennen Sie ja Ihre eigene Meinung und bekommen keine neuen Erkenntnisse, wenn Sie sich selber hören (es sei denn, Sie sind ein Sprechdenker und wissen erst was Sie denken, wenn Sie sich sprechen hören). Zweitens geht es oft darum aus der Meinungsvielfalt heraus eine umfassende Perspektive für weise Entscheidungen zu erhalten. Und drittens bedeutet Führung auch die Ermutigung der Menschen um Sie herum, selber zu denken, sich einzubringen und Verantwortung zu übernehmen.

Also: Je mehr Sie reden, desto weniger hören Sie zu, und desto weniger kriegen Sie mit, wie es um die Mitarbeitenden steht, was sie beschäftigt und was sie denken. 
Sutton beschreibt dazu den Unterschied zwischen klug und weise wie folgt: Weise heisst die Fähigkeit und den Mut zu haben, etwas zu machen basierend auf dem, was wir wissen, aber auch die Demut, an dem zu zweifeln, was wir wissen. 

Wenn Sie also ein guter Boss sein wollen, hören Sie erst mal zu. Oder wissen Sie etwa schon, wie es sich anfühlt, für Sie zu arbeiten? Wenn Sie über sich und das, was Sie schon an sich kennen hinauswachsen wollen, schauen Sie doch mal bei mir für ein Management Performance Coaching rein. 

Ich wünsche Ihnen viele spannende Erkenntnisse, neue Ideen sowie die Mitarbeitenden, die Sie sich wünschen. 

Covid 19 – der Start in eine zweite Renaissance?

Covid 19 – der Start in eine zweite Renaissance?

Das chinesische Schriftzeichen für Krise besteht aus zwei Elementen: Das eine steht für Bedrohung, das andere für Chance.  

Chinesisches Schriftzeichen für Krise

Zur Zeit erleben wir in erster Linie die Bedrohung. Doch in Gesprächen zeigen sich vielerorts die ersten Chancen. Nicht selten taucht auch das Wort «Renaissance» auf, was «Wiedergeburt» bedeutet. 

Die Renaissance war eine Folge der kleinen Eiszeit und vor allem aber auch der grossen Pest von 1347/48. Das bewirkte einen dramatischen Bevölkerungsrückgang.

Diese Pest, die wie ein Schnupfen unter die Menschen kam, endete tödlich. Ganze Familien fielen auseinander, Landstriche verwaisten, der schwarze Tod unterschied nicht zwischen arm und reich und machte auch nicht an Grenzen halt. 

In Europa starben 20 bis 25 Millionen Menschen, je nach Schätzung. Zu zählen hatte man schon lange aufgehört. Das entspricht etwa einem Drittel der damaligen Bevölkerung. 
Historiker meinen, dass erst diese extremen Bedingungen das Ausgangspotenzial für die Entfaltung der Renaissance schufen.

Die Renaissance selbst bezieht sich dann jedoch auf die spätere europäische Kulturepoche in der Zeit des Umbruchs vom Mittelalter zur Neuzeit im 15. und 16. Jahrhundert. Sie war von dem Bemühen um eine Wiederbelebung der kulturellen Leistungen der griechischen und römischen Antike gekennzeichnet. (nach Wikipedia)

Ein Merkmal der Wiedergeburt der Antike war, dass der Mensch wieder ins Zentrum rückte. 

Die Parallele zu Covid 19?

Erst einmal hoffe ich, dass diese Parallele – was die Sterblichkeit betrifft – nicht existiert. Wir sind ohne Zweifel in vielerlei Hinsicht viel besser gewappnet. 

Mein Eindruck ist jedoch, dass sich eine ganz wesentliche Werteverschiebung andeutet. Der Mensch und seine Gesundheit sowie die Solidarität bekommt wieder mehr Bedeutung. Noch nie waren so viele Menschen, Unternehmen, Politiker und Volkswirtschaften (und damit immer die Menschen, die dahinter stehen) bereit, soviel in den Schutz der Gesundheit von Menschen zu investieren und derart gravierende, wirtschaftliche Nebenwirkungen davon in Kauf zu nehmen. Auch wenn sich eben jetzt dazu ein Sinneswandel abzeichnet, ist das eine beachtliche Leistung! 

Auch Unternehmen und Mitarbeitende haben begonnen, die Krise zu nutzen und – unter anderem mit Home Office – neue Erfahrungen zu sammeln. Zwar höre ich vor allem von Führungskräften in multinationalen Unternehmen, dass die Belastung vor allem infolge permanenter Erreichbarkeit mit Videokonferenzen grösser geworden ist. 

Doch vielerorts machen die Menschen auch positive neue Erfahrungen wie:

  • Es gibt weniger Meetings, sie sind kürzer und besser vorbereitet und es sind eher nur die Leute zugeschaltet, die was beitragen oder von Informationen profitieren können;
  • Die Reisekosten sind um Faktoren reduziert
  • Menschen sprechen trotz erschwerter Umstände zum Teil mehr und vor allem gezielter miteinander 
  • Aufträge werden klarer und oft schriftlich erteilt
  • Es gibt weniger Blindleistung
  • Etc.

Als ich an der Findhorn Foundation eines meiner ersten Leadership Trainings (enlightened Leadership) gemacht habe ist ein Satz gefallen, der mich jetzt mehr als 35 Jahre begleitet: 

« All is terribly important – but nothing really matters”

Dieser Satz führte mich zu einigen Fragen, die ich auch Ihnen gerne stelle: 

  • Welche Aufgaben, die Ihnen vor der Krise bedeutsam schienen, sind es jetzt nicht mehr oder weniger?
  • Welche Reports, die Sie früher geschrieben haben, schreiben Sie jetzt nicht mehr und niemand vermisst diese?
  • Wo und bei wem sind neue Kompetenzen sichtbar geworden, die sie früher nie gesehen haben und wie sind diese hilfreich?
  • Welche Personen, die vor der Krise gut sicht- und hörbar waren, sind jetzt weder zu sehen und zu hören? Mit welchen Folgen?
  • Welche Führungskräfte erzielen gerade jetzt mit topmotivierten Leute Bestleistungen?
  • In welchen Teams sind jetzt auffallend viele Leute im Krankenstand?
  • Was tun Sie heute anders, was Sie gerne in die Zeit danach rüber retten wollen?
  • Welche Aufgaben und andere Rituale haben Sie der Krise überlassen und auch wenn die Krise weg ist, dürfen auch diese Aufgaben und Rituale wegbleiben? 

Gut möglich, dass die eine oder andere Antwort auf diese Fragen auch bei Ihnen eine kleine «Renaissance» bewirken wird. 

Welche Fragen sind bei Ihnen aufgetaucht? Ich freue mich, wenn Sie mir schreiben. 

Bleiben Sie gesund. 

Identität & Sinn wer bin ich und – was will ich wirklich?

Identität & Sinn wer bin ich und – was will ich wirklich?

Die Frage:„Wer bin ich?“ und „was ist der Sinn meines Lebens?“ sind Fragen, mit denen sich die Philosophen schon sehr lange beschäftigen. Die “breite Masse” hingegen stellte sich diese Existenzfrage des Lebens erst mit Aufkommen der Wohlstandsgesellschaft, als die Existenzfragen des Überlebens in den Hintergrund rückten.

Die Generation Y (GY) sucht in einer Intensität wie keine andere Generation zuvor nach diesem Sinn des Lebens und einer neuen Form der Identitätsstiftung.

“Wer einen Sinn hat, dem kann niemand mehr etwas nehmen”, heisst es. Da wäre dann “nur” noch die Frage zu beantworten, wie Sinn entsteht…?

 

Sinn lässt sich nicht von Aussen stiften noch im Äusseren finden

Zwar sucht die GY-Gruppe immer weniger nach Positionen, Arbeitgebermarken oder anderen äusseren Kennzeichen mit denen sie sich identifizieren können. Aber gleichzeitig scheint die Frage nach dem inneren Sinn der Arbeit noch nicht die wirklich befriedigend beantwortet zu sein.

Diese fehlenden oder unbefriedigenden Antworten hinterlassen bei den Suchenden ein Gefühl von Leere, die sie auch in Form von Unzufriedenheit oder einfach nur drängenden Fragen mit an den Arbeitsplatz nehmen.

Viele Unternehmen versuchen, diese Lücke mit Worten zu stopfen. Sinnentleerte Worte jedoch vergrössern nur die Frustration, bringen aber keine echte Fülle. Die Suche nach dem Purpose, nach dem Sinn des Unternehmens ist wohl auch deshalb in vollem Gange. Denn auch in den Führungsetagen sind die Fragen wohl bekannt und werden – mehr oder weniger – ernsthaft angenommen. Aber auch bei den Unternehmen scheinen die Antworten oft mehr Kosmetik als Inhalt zu sein.

 

Ein Unternehmen kann uns beim besten Willen keinen Sinn vermitteln

Selbst ein Unternehmen mit einem starken Purpose kann es den Mitarbeitenden nicht abnehmen, den ganz persönlichen Sinn zu finden. In diesem Versuch der Sinnstiftung für die Mitarbeitenden kann ein Unternehmen nur scheitern.

Denn dieser Sinn lässt sich nur im Inneren und in der ganz persönlichen Auseinandersetzung jedes Einzelnen finden. Es gibt keine universelle, allgemeingültige Antwort auf die Frage nach dem Sinn. Jegliche Antwort von aussen, die diesen Anspruch hat, scheint mir suspekt.
Doch, wie finde ich eigentlich meinen Sinn? Lassen Sie mich erst einmal sagen, wie eher nicht.

 

Die Selbstverwirklichung ist keine Antwort auf die Frage nach dem Sinn!

Vieles, nachdem die GY zu streben scheint, wird sich nicht eignen, die Sinn-Leere zu füllen. Sinn wird leider oft mit Selbstverwirklichung verwechselt.

Doch der zum Teil narzisstische Fokus auf die Verwirklichung seiner Selbst, wird nach Meinung der Existenzpsychologie die Sinnfrage nicht zufriedenstellend beantworten können.

Frankl zum Beispiel meinte, dass echter Sinn eben gerade nicht in der Selbstverwirklichung zu finden sei, sondern nur in der Transzendenz des eigenen Ichs in etwas grösseres Ganzes: „Das eigentliche Sein des Menschen ist die Existenz, und der letzte Sinn des Lebens ist die Transzendenz.“

Nach Frankls Verständnis können Sinnfindungsprozesse in drei grosse Transzendenzfelder münden: In Liebe oder Hingabe, in einem Gott oder in einem Letztgültigen.

Nachdem sich unser Performance Coaching Blog sich weder mit Gott noch einem befasst, bleiben die Liebe, die Hingabe und das Letztgültige. Dieses Letztgültige definiert sich in Frankls Worten so: „Sofern ich existiere, existiere ich auf Sinn und Werte hin; sofern ich auf Sinn und Werte hin existiere, existiere ich auf etwas hin, das mich selbst notwendig an Wert überragt, das wesentlich von höherem Werterang ist als mein eigenes Sein.”

 

Etwas grösserem dienen also

Diese Idee, etwas grösserem zu dienen kommt in mehreren bemerkenswerten Reden John F. Kennedys zum Ausdruck.

„Miteinander werden wir unsere Erde retten oder miteinander in den Flammen ihres Brandes umkommen. Aber retten können und müssen wir sie, und damit werden wir uns den ewigen Dank der Menschheit verdienen und als Friedensstifter den ewigen Segen Gottes.“

Oder, aus heutiger Sicht etwas weniger pathetisches: “Ask not what your country can do for you — ask what you can do for your country.”

 

Die persönliche Mission als Antwort auf die Frage nach dem Sinn

Frei übersetzt auf uns als Individuen in Familien, Teams, Unternehmen, Gemeinden heisst das dann zum Beispiel im Kontext Arbeit: “Frage nicht, welchen Sinn deine Arbeit oder dein Arbeitgeber dir geben kann; frage besser, wie kannst du bei und mit deiner Arbeit etwas grösserem dienen, das du als sinnstiftend erleben kannst.”

Solch eine Mission zu haben – solch einen Sinn zu geben und zu leben – ist wahrscheinlich eines der bedeutendsten Instrumente der Selbstführung und der Identitätsstiftung. Und darüber hinaus sehr praktisch, wenn auch nicht ganz bequem.  

Manch einer mag solche unbequemen Fragen der Selbstführung nicht gut aushalten. Das ist verständlich. Dann ist er/sie vielleicht noch nicht soweit, in sich selbst die Antwort auf die Frage nach dem Sinn zu finden und sich selbst als Prozess zu sehen und anzunehmen. In diesem Fall hilft vielleicht der folgende Ansatz weiter:

 

Welche bedeutende Frage treibt mich an?

Eine weitere Möglichkeit der Sinnfindung besteht darin, eine für sich grosse, bedeutende Frage im Leben zu finden, um sich dann auf die Suche nach Antworten zu begeben. Hier einige von mir frei erfundene Beispiele:

  • Was kann ich beitragen, damit in meinem Umfeld Respekt, Menschlichkeit und Frieden herrscht?
  • Wie kann ich in jedem Einzelnen das Beste wecken und zum tragen bringen?
  • Wo und wie kann ich beitragen, damit Menschen  zufrieden sind?
  • Wie trage ich dazu bei, die Welt lebenswerter zu machen?
  • Wie kann ich dabei nützlich sein, Verschwendung zu reduzieren und die Umwelt zu schonen.
  • Wie bringe ich anderen Menschen und damit mir Freude in den Alltag?

Aber natürlich kann ich Ihnen die Aufgabe nicht abnehmen, Ihre ganz eigene Frage zu finden, die Sie täglich begleitet und Ihnen Sinn gibt.

 

Sind Sie interessiert mehr über das Thema Identität & Sinn zu erfahren?

In unseren Performance Coachings zeige ich Ihnen weitere Möglichkeiten, wie Sie Ihr Leben und das anderer erleichtern und bereichern, sowie Ihre berufliche Rolle noch erfolgreicher gestalten können.

Ich freue mich, Sie kennenzulernen.

Beste Grüsse

Jürg Wilhelm
Management & Performance Coach
Grundsteinstrasse 5
8804 Au-Zürich

Telefon: +41 44 450 11 72
Email: info@ife-web.com

Bildnachweis: SplitShire from Pixabay

 

 

 

 

 

 

Evolutionäres, systemisches Konfliktcoaching

Evolutionäres, systemisches Konfliktcoaching

Konflikte sind Teil des Lebens und einfach normal. Viele Menschen leiden jedoch darunter und würden gerne aus dem Konflikt aussteigen.

Das ist nicht nur aus psychohygienischer Sicht wichtig, sondern auch volkswirtschaftlich relevant. Die Konfliktkosten-Studie der KPMG kommt zum Schluss, dass bei Unternehmen mit bis zu 100 Mitarbeitenden jährliche Konfliktkosten zwischen 120 000 Franken und 600 000 Franken anfallen.

Diese könnten mit einigen Massnahmen jedoch um 25 bis 50 Prozent reduziert werden. In einem Unternehmen mit 300 Mitarbeitern liegen gemäss der Hochrechnung die jährlichen Konfliktkosten bei über 1 000 000 Franken. Das Einsparungspotential beträgt somit 250 000 bis
500 000 Franken.

Doch neben der reinen Kostenersparnis sollte der Fokus auch darauf gerichtet werden, dass das kreative Potenzial von Konflikten in einem Unternehmen besser genutzt werden kann. Konflikte weisen nämlich in sehr vielen Fällen auch auf Potential zur Verbesserung von Prozessen, Produkten und Führungsleistung hin. Werden die Konflikte in diesen Feldern in Verbesserungen umgesetzt, kann ein noch deutlich höherer Return on Investment erzielt werden.

Neue Stufen der Eskalation

Konflikte kommen nicht aus “heiterem Himmel” und eskalieren über verschiedene Stufen. In einer frühen Phase können sie oft noch gut gelöst werden. Daher ist es auch so bedeutsam, dass Sie Konflikte nicht einfach schwelen lassen, sondern frühzeitig eingreifen.

Ich werden immer wieder gerufen, um solche Konflikte zu lösen helfen. Das ist bis zu der Stufe sechs sinnvoll und das Konfliktmanagement auch zumeist erfolgreich.

Ab der Stufe sieben nach Friedrich Glasl aber nur noch sehr schwer machbar.

Modell Nachweis: Friedrich Glasl

Sich selbst für eine Lösung einbringen

Für die Stufen eins bis drei können Sie oft als Aussenstehender Gutes tun und helfen, den Konflikt erfolgreich zu lösen und die Zusammenarbeit wieder zum flutschen zu bringen.  Sie erhalten mit dem Verfahren “evolutionäres, systemisches Konfliktcoaching” dafür ein wirksames Tool.

Wichtig ist, dass Sie für diese Rolle bei der betreffenden Person einen expliziten Auftrag einholen und Ihre Rolle frei von persönlichen Interessen in der Sache ist.

Sind Sie das nicht und haben eigene Interessen im Spiel oder haben Sie den Auftrag nicht, dann wenden Sie bitte dieses Verfahren nicht an sondern rufen Sie einen neutralen Coach um Hilfe.

Ablauf evolutionäres, systemisches Konfliktcoaching

 

Sind Sie interessiert mehr über das evolutionäre, systemische Konfliktcoaching zu erfahren?

In unseren Performance Coachings zeige ich Ihnen weitere Möglichkeiten, wie Sie Ihr Leben und das anderer erleichtern und bereichern, sowie Ihre berufliche Rolle noch erfolgreicher gestalten können.

Ich freue mich, Sie kennenzulernen.

Beste Grüsse

Jürg Wilhelm
Management & Performance Coach
Grundsteinstrasse 5
8804 Au-Zürich

Telefon: +41 44 450 11 72
Email: info@ife-web.com

 

Bildnachweis:  Steve Buissinne from Pixabay