Das PERMA Modell – Heute: Relationship

Das PERMA Modell – Heute: Relationship

In meinem ersten Beitrag habe ich Ihnen einen Überblick über das PERMA Modell gegeben. Es wurde von Martin Seligman, einem angesehenen Psychologen und Vorreiter der «positiven Psychologie», entwickelt. Dieser Management Letter ist dem «R» gewidmet; dieser steht für «Relationship».

Hier nochmals

Die fünf Elemente des «PERMA-Modells»

1. Positive Emotions (P).
2. Engagement (E).
3. Relationships (R).
4. Meaning (M).
5. Achievement/Accomplishment (A)

R = Relationship: Im letzten Beitrag habe ich Ihnen über die Gallup Untersuchung bezüglich der Wirkung von Chefs auf das Engagement-Level der Mitarbeitenden berichtet. Sie wissen also: Die Gallup Studie zeigt eine starke Relation zwischen Mitarbeiter-Engagement und Erfolg des Unternehmens.

Gallup hat eine weitere Schlüsselkomponente gefunden; nämlich dass, «die grösste Einzelvariabel für die Produktivität und Loyalität eines Mitarbeiters die Qualität der Beziehung zu dem/der Chef:In ist.»

Positive Relationships fördern – wie das geht

Ich erlaube mir hier nochmals auf die Gallup Untersuchung hinzuweisen, welche die «Relationship» in fünf von zwölf Items direkt oder indirekt misst.

Den Items der Messung (in rot) habe ich das damit verbundene Bedürfnis der Mitarbeitenden (grau) gegenübergestellt. Ich sehe diese Bedürfnisse und Führungsaufgaben als Tipps, wie Sie die Beziehungsqualität fördern können.

Als Chef:In sollten Sie sich immer bewusst sein, wie wichtig es für Menschen ist, dazuzu-gehören, in ein Netzwerk eingebunden zu sein und Vertrauen zu geniessen. Schaffen Sie also Gelegenheiten, dass die Menschen sich auch von der ganz persönlichen Seite kennen und schätzen lernen.

Es gibt ein Zuviel des Guten

Dass wir alles übertreiben können, dürfte keine Neuigkeit sein. Und tatsächlich zeigt die Forschung auch, dass zu viel Vertrauen in einem Team mit hohem Selbstorganisationsgrad damit verbunden sein kann, dass die Teammitglieder zu wenig aufeinander und auf ihre jeweilige Leistung achten, was sich negativ auf das Teamergebnis auswirkt.

Kommt dann noch ein hohes Harmoniestreben dazu, kann ein «Gruppendenken» entstehen, welches die gewünschte Diversität im Denken untergräbt (siehe dazu auch meinen Beitrag «Five Dysfunctions of a Team»).

In unseren Leadership Trainings wie auch in meinen Coachings für Führungskräfte setzen sich Führungskräfte aktiv mit ihrem Stil, ihrer Führungslandschaft und verschiedenen Stilen auseinander, um dann möglichst situationsgerecht zu handeln. 

Alles Gute und bis zum nächsten Mal

Ihr Jürg Wilhelm

Mehr Wirkung. Weniger Aufwand. Mehr Spass.

Ameisen können bis das Hundertfache ihres Körpergewichts bewegen und dafür die Größe und Form der Polster an ihren Füssen verändern. Wollen Sie, dass auch Ihre Leute über sich selbst hinauswachsen und Spitzenleistungen zeigen?Darf ich Ihnen zeigen wie das geht?

Futur II – die Zeitform für eine vollendete Zukunft

Futur II – die Zeitform für eine vollendete Zukunft

Stephen Covey, ehemaliger Professor am MIT und Erfolgsautor von «Seven Habits of Highly Effective People» nannte ein Habit: «Begin with the end in mind». Viele Jahre später meldet sich der Historiker Harald Welzer mit seinem Buch «Nachruf auf mich selbst» mit einer ähnlichen Idee.

Wenn Welzer über «Denken im Futur zwei» schreibt, meint er im Wesentlichen dasselbe wie Covey: Nämlich sich vom Endpunkt des Lebens her betrachtet zu fragen, wer man gewesen sein und was man erreicht haben wird. Von da aus können wir uns unserem aktuellen Selbst zuwenden und Übereinstimmungen wie Abweichungen feststellen. Darauf basierend können wir uns mit dem Gedanken befassen, wie wir die allfällige Lücke am besten schliessen können.

Mit gefiel die Idee schon immer: Denn es ist unheimlich schwer, basierend auf dem Hier und Heute ein persönliches Zielbild zu entwickeln. Zu sehr verbinden und identifizieren wir uns mit dem, was unser aktuelles Bild von uns ist. «Von einer «imaginierten Zukunft» aus liesse sich die «Diktatur der Gegenwart» am ehesten durchbrechen, meint Welzer. Ein Versuch scheint es mir wert zu sein!

«Und plötzlich weisst Du:
Es ist Zeit, etwas Neues zu beginnen
und dem Zauber des Anfangs zu vertrauen.»
Meister Eckhart 

Barbara Bleisch schrieb in einer ihrer Kolumnen kürzlich, «dass für Sokrates nur das geprüfte Leben ein gutes Leben gewesen sei. Damit meinte er, dass im tieferen Sinn glücklich nur jene Menschen sind, die ein Leben aus Gründen führen: Sie schlittern nicht blind durch die Tage und lassen die Umstände entscheiden, sondern nehmen ihr Leben selbst in die Hand. Sie entscheiden also bewusst und warten nicht ab, bis die Umgebung, der Vorgesetzte, der eigene Körper intervenieren. Wer äussere Sachzwänge persönliche Tatsachen schaffen lässt, entscheidet nicht selbst.»

Und weiter: «Der antike Denker Seneca weist in seiner Schrift «Von der Kürze des Lebens» alle Klagen über die knappe Lebenszeit zurück: Unser Leben sei nicht kurz, sondern wir machten es kurz, indem wir unsere Zeit an Dinge verschwenden, die nicht länger der Mühe wert sind. Der Mühe wert ist das, womit wir unser Leben gefüllt haben wollen, wenn wir am Ende unserer Tage zurückblicken auf die kurze Zeit unseres Lebens.»

Vielleicht mögen diese Gedanken auch Sie einladen, die Zeit, in welcher die «guten Vorsätze» wieder Hochkonjunktur haben, im Futur zwei zu verbringen?

Ich wünsche Ihnen leuchtende Weihnachtstage und einen guten Rutsch in ein erfülltes 2022 und darüber hinaus.

Bleiben Sie gesund.

Ihr Jürg Wilhelm

Mehr Wirkung. Weniger Aufwand. Mehr Spass.

Ameisen können bis das Hundertfache ihres Körpergewichts bewegen und dafür die Größe und Form der Polster an ihren Füssen verändern. Wollen Sie, dass auch Ihre Leute über sich selbst hinauswachsen und Spitzenleistungen zeigen?Darf ich Ihnen zeigen wie das geht?

Das PERMA Modell – Heute: Relationship

Das PERMA Modell – Heute: Engagement

In meinem ersten Beitrag habe ich Ihnen einen Überblick über das PERMA Modell gegeben. Es wurde von Martin Seligman, einem angesehenen Psychologen und Vorreiter der «positiven Psychologie», entwickelt. Dieser Management Letter ist dem «E» gewidmet; dieser steht für «Engagement».

Hier nochmals

Die fünf Elemente des «PERMA-Modells»

1. Positive Emotions (P).
2. Engagement (E).
3. Relationships (R).
4. Meaning (M).
5. Achievement/Accomplishment (A)

E = Engagement: Seit vielen Jahren untersucht Gallup unter anderem das Engagement-Level der Mitarbeitenden in Unternehmen. Die Zahlen variieren von Jahr zu Jahr, von Land zu Land und vor allem von Unternehmen zu Unternehmen. Eines ist jedoch stabil: Die Gallup Studie zeigt eine starke Relation zwischen Mitarbeiter-Engagement und Erfolg des Unternehmens: Kundenzufriedenheit, Profitabilität, Produktivität und Qualität, weniger Kündigungen, geringere Absenzen, etc. sind die positiven Auswirkungen, wenn das Engagement Level einer Firma hoch ist (siehe Grafik).

Gallup stellt auch fest: «Die grösste Einzelvariabel für die Produktivität eines Mitarbeiters und seiner Loyalität ist weder das Gehalt noch sind es andere Vorteile, sondern die Qualität der Beziehung zwischen Chef und Mitarbeiter.» 

Der Einfluss der Führung ist enorm. Der Wirkungskreis lässt sich vereinfacht wie folgt darstellen: 

Engagement fördern – wie das geht

Erst einmal geht es um den positiven Blick auf die Menschen und ihre Leistung. Das folgende Zitat wird oft Einstein unterstellt. Auch wenn das wohl nicht zutrifft; das Zitat scheint mit treffend: «Jedes Lebewesen ist ein Genie. Aber wenn du den Fisch nach der Fähigkeit beurteilst, einen Baum zu erklettern, wird er sein Leben lang glauben, dass er zu nichts nutze ist.» 

Sie sollten also als Führungskraft Ihre Leute so einsetzen, dass Sie diese bei guten Leistungen ertappen können. Das heisst, Mitarbeitenden stärkenorientiert arbeiten lassen. Jedes Teammitglied sollte die Möglichkeit haben, die Talente im Unternehmen einbringen und erweitern zu können. 

Führungskräfte können zum Beispiel konkret fragen, wer welche Stärken und Vorlieben hat, oder beobachten und zurückmelden, welche Talente die Mitarbeitenden in einem Projekt einsetzen konnten. 

Sie können auch die Möglichkeit schaffen, verschiedene Tätigkeiten auszuprobieren (und dabei «Fehler» machen zu dürfen) oder bewusst die Stärken ansprechen, die sie selbst bei ihren Mitarbeitenden wahrnehmen.

Eine interessante Möglichkeit ein Fremdbild über unsere Stärken zu erhalten, ist die Reflected Best Self Exercise™ (RBSE) Übung des Center for Positive Organizations (Ross School of Business, University of Michigan). 


In unseren Leadership Trainings wie auch in meinen Coachings für Führungskräfte setzen sich Führungskräfte aktiv mit ihrem Stil, ihrer Führungslandschaft und verschiedenen Stilen auseinander, um dann möglichst situationsgerecht zu handeln. 

Alles Gute und bis zum nächsten Mal

Ihr Jürg Wilhelm

Mehr Wirkung. Weniger Aufwand. Mehr Spass.

Ameisen können bis das Hundertfache ihres Körpergewichts bewegen und dafür die Größe und Form der Polster an ihren Füssen verändern. Wollen Sie, dass auch Ihre Leute über sich selbst hinauswachsen und Spitzenleistungen zeigen?Darf ich Ihnen zeigen wie das geht?

Parkinson mal ganz anders

Parkinson mal ganz anders

Den Namen Parkinson kennt man üblicherweise im Zusammenhang mit einer Krankheit, der sogenannten Schüttellähmung. Sie ahnen schon, dass es in diesem Beitrag um etwas anderes gehen muss! Drei  Hypothesen, ein Tipp und einige Fragen zum Thema:  

1. Zeitaufwand hat wenig mit der Komplexität der Aufgabe zu tun

«Arbeit dehnt sich in genau dem Mass aus, wie Zeit für ihre Erledigung zur Verfügung steht – und nicht in dem Mass, wie komplex sie tatsächlich ist». 

So lautet das bekannteste der Parkinson’schen Gesetze zum Wachstum von Bürokratie und Ineffizienz in Organisationen. 

Tipp: Arbeit mit «Timeboxing»

Weil Sie, Je mehr Zeit Sie haben, desto mehr Zeit Sie brauchen, lohnt es sich, mit dem sogenannten «Timeboxing» zu arbeiten. Sie stellen eine Uhr (es gibt spezielle TimeTimer dafür) gut sichtbar auf und wählen eine Zeit zwischen fünf und 60 Minuten. Mehr macht keinen Sinn, da die Konzentration nachlässt. Aber in der von Ihnen gewählten Zeit arbeiten Sie hochkonzentriert nur an dieser Aufgabe. Der Effizienzgewinn ist beträchtlich.

2. Macht hat Sexappeal 

Ein weiterer Leitsatz von Parkinson scheint in vielen Unternehmen der Welt Gültigkeit haben und zu dem oben genannten Phänomen beitragen: 

«Jeder Angestellte wünscht, die Zahl seiner Untergebenen, nicht jedoch die Zahl seiner Rivalen zu vergrössern. Angestellte verschaffen sich gegenseitig Arbeit.»

Nach Parkinson beträgt die jährliche Zunahme des Personals ohne Rücksicht auf den tatsächlichen Zuwachs der Arbeitsmenge zwischen 5,2 % und 6,6 %.

3. Weniger Arbeit heisst nicht, dass weniger Leute sich damit beschäftigen

Parkinson geht sogar so weit zu behaupten, dass viele Kernaufgaben auch ganz wegfallen könnten, ohne dass die Verwaltung deshalb schrumpfen würde. Wenn Sie daran denken, wie gross der Anteil an Personalkosten im Unternehmen ist, dann können Sie daraus ableiten, weswegen in vielen Unternehmen die Marge erodiert.

Obwohl Parkinson seine Gesetze bereits in den Sechzigerjahren veröffentlichte, er primär den öffentlichen Sektor im Auge hatte und in der Zwischenzeit die Managementmethoden moderner geworden sind, blieb das Phänomen erhalten.

Frage: Gilt bei Ihnen nicht?

Das sei Ihnen zu wünschen. Doch schauen Sie genau hin: Oft steigt der Anteil des Personals in den nicht wertschöpfenden Arbeitsbereichen, während für die eigentlichen Kernaufgaben das Personal stagniert oder gar sinkt. Wie ist das bei Ihnen? Stellt Ihnen Ihr Controlling diese Verhältniszahl zur Verfügung? Viele Unternehmen, die ich kenne, sind dazu nicht aussagefähig und damit auf Vermutungen angewiesen. 

Mit welchen Sichtweisen und Fragen Sie für Ihr Unternehmen sonst noch nützlich sein können und wie Sie wirkungsvoll mit dem Spannungsfeld zwischen operativen Zwängen und strategischen Ideen umgehen, klären Sie in meinem Geschäftsleitungs-Coaching. Allein oder im Team.

Herzliche Grüsse

Jürg Wilhelm
Management Coach und Organisationsarchitekt


Alles Gute und bis zum nächsten Mal

Ihr Jürg Wilhelm

Mehr Wirkung. Weniger Aufwand. Mehr Spass.

Ameisen können bis das Hundertfache ihres Körpergewichts bewegen und dafür die Größe und Form der Polster an ihren Füssen verändern. Wollen Sie, dass auch Ihre Leute über sich selbst hinauswachsen und Spitzenleistungen zeigen?Darf ich Ihnen zeigen wie das geht?

Das PERMA Modell – Führung im Verständnis der positiven Psychologie

Das PERMA Modell – Führung im Verständnis der positiven Psychologie

Ob es den einen richtigen Führungsstil gibt oder eben nicht – darüber sollten sich die Geister nicht mehr scheiden. Zu sehr sollte sich mittlerweile die Erkenntnis durchgesetzt haben, dass Führung situations- personen- und kontextabhängig ist. In unseren Leadershiptrainings wie auch in meinen Coachings für Führungskräfte setzen sich Führungskräfte aktiv mit ihrem Stil, ihrer Führungslandschaft und verschiedenen Stilen auseinander, um dann möglichst situationsgerecht zu handeln.

Führungsmodelle helfen uns dabei als eine Art Landkarte, uns in dem Alltagsdschungel der Führung zu orientieren. Sozusagen ein «Meta-Modell», also ein Modell über dem Modell liefert uns die positive Psychologie mit dem «PERMA-Modell».

In diesem ersten Beitrag dazu gebe ich Ihnen einen Überblick über das PERMA Modell. Es wurde von Martin Seligman, einem angesehenen Psychologen und Vorreiter der «positiven Psychologie», entwickelt. In der Breite wurde es erstmals in seinem einflussreichen Buch «Flourish – A Visionary New Understanding of Happiness and Wellbeing» publiziert.

Nach diesem Überblick werde ich das Modell in den folgenden Beiträgen schrittweise vertiefen und die praktische Anwendung in der Führung beleuchten.

Die positive Psychologie (PP) und Forschung zu Leadership

Die Forschungsrichtung der PP befasst sich mit fast allen Bereichen des Lebens, also auch mit der Führung. Anders als die oft «eminenzbasierten» Behauptungen einiger – nicht selten selbst ernannter – Koryphäen zum Thema Leadership ist die PP evidenzbasiert, also wissenschaftlich sauber evaluiert.

Forschungen legen dazu heute ein recht pragmatisches Verständnis von Führung nahe und definieren diese als Handlung, «sich selbst und andere in eine bestimmte Richtung zu lenken und dazu Rahmenbedingungen zu schaffen, welche die geführten Personen zu Verhaltensweisen begünstigen, die die gewünschten Ergebnisse hervorbringen».

Mit dieser Definition lassen sich die qualitativen und quantitativen Effekte der verschiedenen Führungsstile messen. Auch das «PERMA-Modell» wurde diesem Verfahren unterzogen.

Die fünf Elemente des «PERMA-Modells»

«PERMA» steht für die fünf wesentlichen Elemente, die vorhanden sein sollten, damit Menschen dauerhaftes Wohlbefinden als Grundlage für Motivation und Leistung über lange Zeit erfahren. Diese sind:

  1. Positive Emotions (P).
  2. Engagement (E).
  3. Relationships (R).
  4. Meaning (M).
  5. Achievement/Accomplishment (A)

P = Positive Emotions (positive Emotionen erleben)

Regelmässiges Erleben positiver Emotionen wie Liebe, Freude, Freundschaft, Dankbarkeit, Genuss oder Zuneigung ist ein essentieller Faktor für unser Wohlbefinden. Auch Hoffnung auf das Bessere und Optimismus bezüglich der Zukunft und der eigenen Möglichkeiten sind Einzahlungen auf das Konto der positiven Emotionen und beeinflussen das Leben günstig.

E = Engagement (die Möglichkeit, sich einbringen zu können)

Menschen sind zufrieden und blühen auf, wenn sie ihre Stärken einbringen und leben können. Können sie sich für etwas Grosses engagieren und sogar in diesen Aktivitäten aufgehen entsteht eine Art positiver «Schaffensrausch». Seligman bezieht sich dabei auf das vom Psychologen Mihály Csíkszentmihályi geprägte «Flow-Erleben». Ein «Flow» entsteht durch die völlige Hingabe zu einer Tätigkeit. Dieser Flow entsteht oft bei der Ausübung komplexer Aufgaben, die zwischen Überforderung (Angst) und Unterforderung (Langeweile) ausgeübt werden. Aber auch beim Spiel mit Kindern, Sport, etc., können Menschen in einen Flow geraten (was aber ausserhalb unseres Themas zu diesem Artikel liegt).

R = Relationships (förderliche Beziehungen haben und gestalten)

Seligmans langjähriger Kollege und Psychologe Chris Peterson meint dazu treffend: «Other people matter».

Das ist kurz und knapp die Essenz dieses Elements: Sich als Teil eines sozialen Netzwerks zu empfinden, sich auf andere Menschen verlassen zu können, anderen Menschen nützlich zu sein, gebraucht zu werden, das alles verschafft vielen Menschen Gefühl von tiefer Befriedigung.

Solche Gefühle entstehen nicht nur in romantischen Liebesbeziehungen, intakten Familie oder tiefen Freundschaften, sondern sollten sich auch in lebendigen Arbeitsbeziehungen einstellen. Denn positive Beziehungen sind einer der wichtigsten Faktoren für Zufriedenheit im Allgemeinen.

M = Meaning (Sinnhaftigkeit erleben)

Wenn Firmen heute vermehrt über ihren «Purpose» nachdenken, macht das durchaus Sinn. Schon die griechischen Philosophen der Antike, allen voran Aristotle, diskutierten die Selbstverwirklichung über den Sinn und das Erleben von Sinn als Glückseligkeit (eudaimonía).

Wenn unsere Stärken einem höheren Zweck dienen, in dem wir Sinnhaftigkeit erkennen und erleben, ist das ein grosser Beitrag zu einem erfüllten Leben. Viktor Frankl war sogar überzeugt, dass nur der Mensch über sich selbst hinauswachsen (transzendieren) kann, der anderen und einem höheren (hehren) Zweck dient. Diesen Sinn zu haben und zu kommunizieren, ist Aufgabe jedes Unternehmens, welches den Anspruch hat, dass die Mitarbeitenden motiviert sind.

A = Accomplishment/Achievement (etwas erreichen, verwirklichen)

Accomplishment bedeutet, etwas zu erschaffen oder geschaffen zu haben, was von uns selbst und anderen als wichtig empfunden wird.

Stephen Covey nennt in seinem Buch «The seven habits of highly effective people» vier Motivatoren des Lebens: «to live, to love, to learn & to leave a legacy». Dieses «to leave a legacy»: Etwas zu erschaffen, was über den Tod hinaus anhält und Spuren hinterlässt, ist wohl sehr hoch gegriffen und im Kontext der Mitarbeit in einem Unternehmen sicher nur im besten Fall realistisch.

Trotzdem lohnt es sich, auch in Unternehmen explizite Ziele zu setzen, die so wertvoll sind, dass man sie unbedingt zu erreichen sucht. Denn die Erreichung von Zielen gibt ein Gefühl von Selbstwirksamkeit, damit Selbstwert und führt somit ebenfalls zu mehr Zufriedenheit, einem gesteigerten Wohlbefinden und einem höheren Glücksgefühl.

Ich wünsche Ihnen in Ihrem Leben ganz viel von diesem «PERMA». Rufen Sie mich an, wenn Sie für sich selbst oder in Ihrem Unternehmen etwas mehr «PERMA» haben möchten.


Alles Gute und bis zum nächsten Mal

Ihr Jürg Wilhelm

Mehr Wirkung. Weniger Aufwand. Mehr Spass.

Ameisen können bis das Hundertfache ihres Körpergewichts bewegen und dafür die Größe und Form der Polster an ihren Füssen verändern. Wollen Sie, dass auch Ihre Leute über sich selbst hinauswachsen und Spitzenleistungen zeigen?Darf ich Ihnen zeigen wie das geht?

Effektivität von Top Führungskräften

Effektivität von Top Führungskräften

Führungskräfte in Unternehmen mit hochwertigen Führungsteams zeigen gemäss der McKinsey Studie typischerweise 20 relevanten Eigenschaften.

Top 20 Leadership Verhalten

Studien Nachweis: McKinsey Studie von 81 diverser Unternehmen weltweit; Source McKinsey Organizational Health Index

tVier zentrale Kompetenzen

 Die folgenden vier Aspekte erklären 89 Prozent der Varianz zwischen starken und schwachen Organisationen in Bezug auf die Effektivität der Führung 

1. Probleme effektiv lösen

Der Entscheidungsfindung geht sinnvollerweise eine Analyse des Problems und er möglichen Lösungen voraus. Dazu müssen Informationen gesammelt, systematisch analysiert und berücksichtigt werden. Das scheint trügerisch einfach, ist aber in der Praxis offenbar wegen ungenügender Allokation von Zeit oder dem Glauben an die intuitiv und erfahrungsbasiert vermeintlich offensichtliche Lösung schwierig. 

2. Arbeiten mit einer starken Ergebnisorientierung

Führen braucht eine Vision, sinnvolle Ziele und eine starke Kommunikation. Aber das alleine reicht nicht; es braucht auch Ergebnisse. Führungskräfte mit einer starken Ergebnisorientierung neigen dazu, die Bedeutung von Effizienz und Produktivität zu betonen und die Arbeit mit dem höchsten Wert zu priorisieren.

3. Verschiedene Perspektiven einbeziehen

Um in der zunehmenden Komplexität erfolgreich zu navigieren braucht es verschiedene Bezugspunkte und Perspektiven. Keiner alleine kann die Komplexität erfassen oder eine tragfähige Lösung für ein komplexes System ausarbeiten ohne das Systemwissen auch einzubeziehen. Der Chef, der für alles eine eigene Lösung hat dürfte vom baldigen Aussterben bedroht sein, weil er den Meteoriten verpasst, der auf seine Welt stürzt, die es bald nicht mehr gibt.

4. Andere unterstützen

Führungskräfte, die andere unterstützen, verstehen und spüren, wie andere Menschen sich fühlen. Indem sie Authentizität und ein aufrichtiges Interesse an den Menschen um sich herum zeigen, schaffen sie Vertrauen und inspirieren und helfen Kollegen, Herausforderungen zu bewältigen. Sie greifen in die Gruppenarbeit ein, um die organisatorische Effizienz zu fördern, indem sie ungerechtfertigte Ängste vor externen Bedrohungen abbauen und verhindern, dass sich die Energie der Mitarbeiter in interne Konflikte auflöst.

 

 Konsequentes Verhalten baut starke Kompetenzen

 „Du bist, was du tust. Excellence ist nicht die Folge besonderer Begabungen sondern basiert auf reiner Gewohnheit,“ heisst ein Sprichwort. Betrachten wir die vier zentralen Erfolgsfaktoren erfolgreicher Führung, so dürfen wir feststellen, dass alle vier auf Verhalten basieren, die jeder Mensch lernen kann. In unseren Performance Coachings, Führungscoachings oder auch in firmeninternen Trainings entwickeln Sie die Skills, die eine solide Basis für Ihren nachhaltigen Erfolg als Leader bilden.

 

Sind Sie interessiert mehr über das Thema Leadership erfahren

In unseren Performance Coachings zeige ich Ihnen weitere Möglichkeiten, wie Sie Ihr Leben und das anderer erleichtern und bereichern, sowie Ihre berufliche Rolle noch erfolgreicher gestalten können.

Ich freue mich, Sie kennenzulernen.

Beste Grüsse

Jürg Wilhelm

Management & Performance Coach
Grundsteinstrasse 5
8804 Au-Zürich

Telefon: +41 44 450 11 72
Email: info@ife-web.com

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